员工培训管理实务

员工培训的过程

为了适应科学技术的不断发展和企业经营环境的持续变化，企业需要不断对员工进行岗位知识和技能培训，以不断增强员工的岗位胜任能力。

当企业发现员工的知识和技能与岗位实际需要存在一定的差距时，就需要通过有针对性的培训来缩短这种差距，由此，企业的培训需求应运而生。

培训需求分析就是在培训需求调查的基础上，结合绩效差距，对企业员工在知识、技能和目标等各方面进行整体分析，从而确定培训的必要性及培训的内容。

培训需求分析是培训工作的前提，也是培训工作的起点。不进行培训需求分析的培训是盲目的培训，往往与预期的培训效果南辕北辙或达不到预期的培训效果。

培训需求分析也是确定培训目标、制定培训计划、具体实施培训的前提条件和进行培训评估的基础，是培训工作及时、有效的重要保证。

培训需求分析对于整个培训工作在以下四个方面发挥着重要作用。

>有利于确定需要培训的员工情况

对员工的知识和技能进行调查分析，可以明确培训的内容；对受训员工的岗位和人数进行分析可以清楚地知道哪些岗位需要进行培训以及培训的优先性和迫切性；对员工的培训态度进行分析可以清晰地了解员工对培训的认识，以便采取相应的培训动员措施。

>有利于制定培训方案

明确了需求，就有了培训的内容和目标。只有具备了内容和目标，才能制定出有效的培训方案，从而取得良好的培训效果。 

>有利于获得领导的支持

任何一个培训项目的实施，都需要得到企业相关领导或“一把手”的支持，如何说服他们启动并且支持培训项目的开展是问题的关键，而培训需求分析是领导者进行培训决策的第一手资料。好的培训需求报告有利于领导快速做出决策。

>有利于进行培训效果评估

培训需求分析可以为培训效果的评估提供可供参照的标准。

第一节 员工培训需求调查分析

如图l-1所示，培训是一个由多环节组成的系统工程，任何一个环节出现纰漏都可能会影响培训的进程和效果。由于培训需求调查分析是整个流程中的第一个环节，是培训管理的基础性工作，所以需要全员参与(包括企业经营者、相关部门经理、培训具体实施者以及人力资源部经理)。

一、员工培训需求调查的工具和方法

(一)选择调查方法

培训需求调查的方法有很多种，问卷调查法、观察法、人物访谈法和小组讨论等都是经常使用的方法。这些方法有着不同的特点和各自的优缺点，具体如表1-1所示。

表1-1 调查方法对比表

(二)信息调查收集的应用工具

1．访谈法

在实际工作中，以上几种调查方法经常被混合使用。例如，若调查人员要从上级(或者管理者)那里了解企业需要哪些方面的培训，通过问卷调查法纵然也可以获得一些相关方面的信息，但如果同时采用访谈法，效果可能会更好。这样一方面可以找出他们对培训工作的态度和看法，另一方面让他们积极参与到培训工作中来，有利于推动培训工作的开展。

在访问前可事先列一个访谈清单(如表l—2所示)，以免遗漏部分信息。

表1-2人物访谈清单

访谈对象： 访谈时间：

2．观察法

观察法是收集第一手资料的最基本、最常用的方法。它是根据一定的研究目的去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法(如表l-3所示)。

表1-3培训需求调查观察表

3．小组讨论法

它是指从培训对象中选出一部分有代表性且熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。

一般在会议讨论前，培训组织人员要事先确定讨论的内容或谈话提纲，以便在小组成员进行讨论时有效地控制其方向与进程。

4．问卷调查法

设计调查问卷是将有关调查工作的事项转化成相关的问题以形成调查问卷的过设计的问题要简单明了、信息量大、语言表达准确，最重要的是能够反映调查者获得的信息。调查问卷的问题一般分为三种——开放式问题、探究式问题、封闭题，表1-4列出了其各自不同的特征与作用。

表1-4调查问卷的问题类型

(1)编辑与完善调查问卷

把设计好的调查问题按一定的逻辑顺序加以编辑，就形成了调查问卷。在设计调问卷时，要避免问题的变项重复和引导答案式问题的出现，也不要把问题搞得非常复杂。事实上，简单易答的调查问卷更容易让回答者以轻松的心态自由地表达其想法，还能够收到很好的效果。

在调查问卷编辑完毕后，还要对其进行不断的修改与完善。经过几次修改并最终定稿后，就要准备实施调查——发放、回收问卷，并对调查结果进行分析。表l-5至表1-11是某公司关于培训需求的调查问卷的样本，供企业参考。

①员工培训需求调查表样本一

表1-5某公司员工培训需求调查问卷样本一

为了更好地提升公司员工的职业技能，计划近期对部分岗位开展培训，请您根据实际情况填写此项调查问卷，感谢您的配合!

注：请填写以上信息并在月——日之前，以部门为单位交到人力资源部，以便安排 年计划培训计划。

②员工培训需求调查表样本二

部门：                 填表日期：     年     月       日

首先，非常感谢您参与此次培训需求调查，填表前请您仔细阅读以下说明。

1．以下所列内容仅供参考，在您同意项目的对应框内打“√”，若有需要补充的内容，请在相应的表格栏里予以说明。

2．若篇幅有限，必要时可另附纸说明。

表1-6员工个人资料简介

下面是对企业以往培训状况调查的内容。

表1-7以往企业内部培训内容调查表

表1-8对企业以往培训项目评价表

表1-9参与的外部培训内容一览表

下面，结合自己的工作，您希望企业再对您展开哪些方面的培训?

表1-10员工培训需求调查表

表1-11员工个入职业发展规划

(2)调查问卷结果汇总分析

通过对调查问卷的分析，人力资源部或培训部需要明确企业的目标是什么；企业对所属员工的期望是什么；员工的实际工作绩效与企业的期望之间存在哪些差距，其中哪些问题是通过培训可以解决的等一系列问题，这就涉及下文的员工培训需求分析方面的内容。

二、员工培训需求分析

培训需求分析为企业培训工作提供了运作的基础，它是在企业培训需求调查的基础上，由培训部门、主管人员等相关工作人员采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定其是否需要培训及需要培训哪些内容的一种活动或过程。

(一)培训需求产生的原因

有效的培训需求分析是建立在对培训需求成因有效性的分析这一基础之上的，对培训需求形成的原因进行客观的分析直接关系到培训需求分析的针对性和实效性。培训需求产生的原因大致可以分为以下三类。

1．由于工作变化而产生的培训需求

企业处在不断发展变化的环境之中，不同岗位的工作内容也会相应地发生变化，为了适应这种变化，培训需求随之产生。

2．由于人员变化而产生的培训需求

无论员工原来从事何种工作，当他们进人一家新的企业或踏入新的工作领域时，为了尽快地进人工作状态，实现较好的工作业绩，培训都是他们的首要选择。

3．由于绩效变化而产生的培训需求

实现既定的或更优异的绩效是企业所希望的，但部分员工因各种原因，在其现有状况和应有的状况之间会存在一定的差距，由此也产生了相关的培训需求。

(二)培训需求分析的内容

培训的成功与否在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。进行培训需求分析，除了以上对培训需求的形成原因的客观分析外，还要着重从培训需求的不同层面、不同方面、不同时期来进行培训需求分析。

1．培训需求的层次分析

(1)组织层面分析

培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。

由于企业是处于一定的社会环境中，随着政治、经济等因素的不断发展变化，企业发展的经营战略、组织所处的宏观环境和发展趋势、组织现有的资源储备都会影响员工的培训需求。 (2)职务层面分析

工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准以及完成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。

通过对现有职务要求与担任此工作的员工的工作能力、工作绩效等方面进行比较，可以确定员工的培训需求。

(3)员工个人层面分析

员工个人分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要接受培训以及培训的内容。其分析的重点在于评价工作人员实际的工作绩效及工作能力。

2．培训需求的阶段分析

培训需求分析分为目前阶段培训需求分析和未来阶段培训需求分析。目前阶段培训需求分析是为了了解员工目前最需要培训的内容，以解决其目前的实际问题。未来阶段培训需求分析是为了了解员工未来一段时期所需的知识和技能，以便有计划、有针对性地对其进行培训。

三、如何进行培训需求分析

培训需求分析从层次上来划分，可以分为三个层面：组织层面分析、职务层面分析及员工个人层面分析。如何对每一个具体的层面进行需求分析?从哪些方面来进行需求分析?图1-2为这两个问题的解决描绘了一个清晰的轮廓。

图1-2培训需求分析流程图

 (一)组织分析

1．组织目标分析明确、清晰的组织目标对组织的发展起着决定性、引领性的作用，同时也对培训规划的总体设计与实施起着决定性的作用。

2．组织资源分析

培训的实施需要有一定的人力、物力、财力等做基础。从财力上来说，组织提供的培训经费会影响到培训的范围、频率、执行力度等方面；从时间上来说，培训时间的合理安排是影响培训效果的重要因素之一；从人力方面来说，在培训需求分析过程、培训实施过程及培训评估过程中，都需要人员的配合与支持。

3．组织环境分析

组织环境分析主要从组织内部环境与外部环境两方面进行分析。组织内部环境包括企业文化，企业的软、硬件设施，企业经营运作的方式，各种规章制度等；外部环境包括企业所在地的政治、经济状况及人文气息等。

4．组织人员整体素质分析

对员工进行素质结构分析，一方面有助于企业准确地制定培训方案，另一方面可以充分利用各种有效的资源，使培训收益最大化。

（1）员工所受教育水平分析

①文化教育水平。

②所接受的职业培训。

（2）专业结构分析

主要可以从以下六个方面对专业结构进行调查分析。

①中层管理者及以上人员有多少是从事自己本专业的工作。

②中层管理者及以上人员有多少是从事自己非本专业的工作。

③中层管理者及以上人员有多少是从事自己本专业且喜欢的工作。

④中层管理者及以上人员有多少是从事自己非本专业且喜欢的工作。

⑤中层管理者及以上人员有多少是从事自己本专业且不喜欢的工作。

⑥中层管理者及以上人员有多少是从事自己非本专业且不喜欢的工作。

(3)年龄结构

一般来说，年轻的员工有活力、容易接受新事物但缺乏稳重，年长的员工具有较丰富的工作经验也较沉着。在进行培训时，须根据工作岗位的特点和在岗人员的年龄特点来确定培训的内容。

 (4)性格结构

培训并不能有效地解决员工工作中出现的所有问题。例如，财务部某工作人员编制的财务报表频频出错，而据同事及其上级领导反映，该工作人员工作态度良好、专业知识水平深厚且基本具备该岗位所要求的能力。经认真调查分析，得知问题原因，该工作人员办事不太注意细节，是由其性格决定的。

对员工进行需求分析时，若从性格方面考察，可就如下这些问题进行探讨：某一岗位的工作特点要求岗位任职者的性格是怎样的?目前在职的人员的性格实际是什么样的?两者是否相符?公司整体的性格结构是偏向于外向还是内向?和公司的企业文化定位是否一致?等等。

(二)职务分析

1．员工所在岗位的工作特征分析

(1)一般工作内容分析

此分析的目的在于让非岗位任职人员快速了解该工作的工作性质、主要职责与权限等，是培训需求分析的基础。

(2)工作的复杂程度分析

以工作的每一个工作要项为基础，分析其工作标准、特点、所需的知识技能、安全及注意事项等，为培训需求和评估提供依据。

(3)工作任务的饱和度分析

此分析主要是对工作量的大小、主要工作所消耗的时间等方面进行分析。例如，行政部的工作特点是事小、多且繁杂，但是工作的时间相对都比较短；而人力资源部的工作则是工作量相对较少，但是对工作的细致程度却要求较高。那么在对两部门人员进行培训时，其各自培训的重点是有所不同的。

(4)所在岗位的发展趋势的变化

主要是考虑随着企业的发展，该岗位所在部门或者岗位本身的工作量是否会加大、工作任务是否会变得繁重、工作难度是否会增强等。在培训时，要注重对这些问题的预见性考虑。

(5)管理权限分析

管理权限分析主要是针对企业管理类职位的分析，从而可以确定相关人员所接受培训的程度以及培训的节奏。

(6)岗位任职资格分析

岗位任职资格分析主要是依据职位说明书的信息，分析岗位必备的知识、技能并找出岗位任职者的欠缺之处，从而提取培训需求信息。

2．员工目前工作中存在的最大或急需解决的问题分析

培训主要解决的是岗位任职人员的技能和能力问题，了解员工目前工作中存在的最需要通过培训来解决的问题，有针对性地对员工所欠缺的工作技能、知识进行培训，可以提高培训的效果，进而达到提高员工工作绩效的目的。

(三)员工个人分析

培训是针对具体的员工和具体的岗位进行的，所以，在公司整体员工素质结构分析基础之上进行的对被培训个体的素质分析，是整个培训需求分析的核心，对培训效果起着决定性的作用。

对员工个人层面的分析主要从以下两个维度进行：一是员工所具备的知识和技能；二是员工个人的态度和职业素养。

1．培训对象区域划分

员工区域分析主要针对员工的知识水平、技术技能、职业素质、工作态度等方面进行分析。在明确了个人岗位的任职资格要求后，应找出员工目前状态和应有状态之间的差距，从而确定培训需求。员工区域分析按照工作技能和工作态度两项指标划分，可得出四种不同的结果，具体如图1-3所示。

态度、职业素养(愿做)——德

图1-3员工区域划分图

第一区域员工：德才兼备，各方面都过硬，已是或将是企业的核心员工或业务骨干。这类员工是企业重点培养的对象和培训工作的重点。

培训部的职责就是督促这些员工规划自己的职业发展，并安排一些提升培训，不断引导，使其从操作层向执行层、管理层发展。

第二区域员工：知识和技能过硬，但工作态度不好，职业素质不高。

针对这类员工的培训要解决的是其工作态度和职业素养问题。培训部可以安排其参加企业文化培训、团队协作精神训练、职业素养提升培训等，并加大绩效考核的力度。

第三区域员工：知识和技能不符合岗位要求，工作态度也不好。

一般来说，企业很难容忍这类员工继续在工作岗位上干下去。人力资源部可以与其进行个别谈话，了解其想法；向其直属领导了解实情，要求这类员工在有限的时间内适应岗位的要求，否则予以转岗或辞退。企业可以安排这类员工接受各项培训，当然，这会花费很大的人力、物力和财力。

第四区域员工：“次品”式员工。知识和技能不符合岗位要求，但工作态度好。这类员工在企业不少见，是企业培训工作的重点。

培训部需要安排这些员工参加专业知识培训和技术操作训练，使其尽快达到岗位的硬件要求，以更好地为企业服务。

2．培训需求对象分析

不同工作性质的人员，其培训需求是不同的，按进入组织先后划分，可以把员工分为新员工和老员工(即在职员工)，而在职员工按其从事的岗位级别可分为基层员工、中层主管人员、高层管理人员，如图l-4所示。

图1—4不同人员的培训需求分析图

四、撰写培训需求分析报告

在完成了员工培训需求调查和分析后，就要将培训需求调查分析的结果用文字描述出来，形成正式的书面报告，以此作为培训申请和开展培训的正式文件。培训需求分析报告一般包括以下七个方面的内容。

(1)报告提要，即对报告要点的概括。

(2)需求分析实施的背景。

(3)开展需求分析的目的和性质。

(4)概述需求分析实施的方法和流程。

(5)培训需求分析的结果。

(6)对分析结果的简要评析并提供参考意见。

(7)附录。包括收集和分析信息时用的相关图表、原始资料等，其目的在于鉴定恢集和分析相关资料及信息所采用的方法是否合理和科学。

中层管理人员技能培训需求分析报告

 一、培训需求分析实施背景

 某年某月，企业对中层管理人员进行年度培训需求调查，了解到企业现任的中层管理人员大部分在现任的管理岗位上任职时间较短，并大多是从基层管理职位或各部门的业务骨干中提拔上来的。

企业通过需求调查分析，把管理技能的提升列为中层管理人员需要培训的重点内容之一。

二、调查对象

企业各职能部门主要负责人(共计40人)。

三、调查方式及主要内容

1．调查方式：访谈、问卷调查

(1)访谈

由人力资源部经理作为培训需求分析的主要负责人，同企业各职能部门负责人（共计40人）分别进行面谈，并与企业部分高层分别就这（40人）的工作表现进行沟通。

(2)问卷调查

问卷调查共发出40份，回收有效问卷35份。

 2．调查的主要内容及其分析

(1)岗位任职时间

从表l-12可以看出，50%的中层管理者到现任职位的任职时间都不足一年，这足以说明其管理经验尚待提高。

表1-12岗位任职时间调查表

(2)管理幅度

从表l-13中可以看出，20%的中层管理者的直接管理人员在10人及以上，40%的中层管理者的直接管理人员在4-6人。目前有不多的8个管理者没有直接管理下属，但只是暂时的，因为企业对这部分业务正在进行调整或重组，所以管理者角色认知是其必备的管理知识之一。

表1-13 管理幅度调查表

 (3)如何制定工作计划

从在访谈及回收问卷中获得的信息来看，大多数中层管理者是以月或者季度作为制定计划的时间单位，很少有制定长期规划的。从与他们访谈的信息中得知，在具体制定计划的过程中，在如何围绕总目标制定具体的可行性计划、如何确保计划的实现等问题上，他们存在着诸多不足之处，因而如何制定工作计划是其所需的重要培训内容。

(4)有效授权与激励

授权和激励是管理者的重要管理技能之一，根据培训需求调查的结果来看，35人都表示自己会授予下属一定的权限并激励员工，但在工作中具体如何操作，40%的人员表示希望得到此方面的培训。

(5)高效团队的建设

团队作用发挥得好，就能产生1+1>2的效果，至于如何带领及组建一支高效的团队，60%的人员表明自己缺乏这方面的技巧。

(6)员工培训

所有此次培训对象的管理者都会对员工进行培训，但只有10%的人员制定了员工培训计划且认真执行，l0%的人员制定了员工培训计划但没有落到实处，70%的人员对员工培训随意性较大，10%的人员认为没有时间对下属进行培训。由此可以看出，他们都意识到对下属进行培训的重要性，但真正能落实的人比较少，且他们对于培训技巧还需要学习。

四、培训计划建议

(1)时间安排。培训时间：X日-X日，共计3天。

(2)课程设置安排(如表l-14所示)。

表1-14中层管理人员培训课程安排一览表